sh@re to evolve #45 – «Licht» in die jahrelang dynamisch gewachsene «Schatten-Informatik» (Shadow IT)

Erst wenn “Licht” in die jahrelang dynamisch gewachsene “Schatten-Informatik”  (Shadow IT) gelangt, kann die befreite Basis und nötige Transformation entstehen für neue Geschäftsmodelle

Beitrag Gewerbeverband ksgv.ch

ksgv.ch – Gewerbeverband – AntiShadowIT – Ausgabe März 2017 – Fridels_BLOG_F@R

 

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CyberSecurity und Sicherheit ist eine gemeinsam geteilte Verantwortung – Security Awareness #7

CyberSecurity und Sicherheit ist eine gemeinsam geteilte Verantwortung 

Publizierter Artikel bei ksgv: ksgv.ch – Gewerbeverband – Ausgabe November 2017 – Fridels_BLOG_sh@re-to-evolve – CyberSecurity geteilte Verantwortung

Rund 90% der erfolgreichen und schädigenden  Hacker-Attacken bzw. CyberSecurity-Vorfällen basieren auf sogenannten Phishing-Mail-Angriffen oder Social Engineering (Clevere Manipulation der menschlichen Tendenz zum Vertrauen und dem darauf basierten (falschen) Verhalten).

Noch besorgniserregender ist der Fakt, dass die durchschnittliche Erkennungszeit eines solchen gezielten Angriffs mitunter mehrere Monate dauern kann. Die entsprechende, dadurch zusätzlich entstehende Gefahr des weiteren indirekten Schadens oder unerwünschten Nebeneffekten sind je nach Branche oder Ausmass gar existenzbedrohend.

Im Zuge der restriktiver werdenden Regulationen und Compliance-Anforderungen rund um z.B. Datenschutz-Gesetz DSG, Datenschutzgrundverordnung DSGVO / GDPR, Privacy Shield, FINMA können weitere Klagen oder Bussen erwachsen aus solchen erkannten oder unerkannten Gesamt-Sicherheits-Defiziten.

Obwohl die Digitalisierungs- und ICT-Strategie (und integriert die ICT-Sicherheit) – angelehnt an die Firmenstrategie – in der Verantwortung und letztlich auch Haftung der Führungs-Ebene steht, sollten auch die betroffenen Mitarbeiter beteiligt und sensibiliert / wachsam gemacht werden für den Umgang, Mithilfe und Massnahmen in der dynamischen Bedrohungslage.

Hierzu eignen sich – nebst technischen und organisatorischen Massnahmen – unterstützend auch stufengerecht verständliche Sensibilisierungs-Workshops mit aktuellen Beispielen, Visualisierungen und Erklärungen zur Anatomie von CyberSecurity-Attacken, bewusst wiederkehrende Newsletters oder E-Learning Modulen mit Tests.

Mittels Weisungen und speziell abgestimmten ICT-Sicherheits-Richtlinien – bei Bedarf als integrierter Bestandteil des Arbeitsvertrages – kann die angestrebt gemeinsam geteilte Verantwortung zur besseren Gesamt-Sicherheit unterstützt werden. Darin sollte auch geachtet werden auf den Schutz des Mitarbeiters durch z.B. klar verständliche Regeln und Abgrenzungen.

Die Mitarbeiter sollten dabei auch technisch unterstützt werden im gemeinsamen Kampf zugunsten des Datenschutzes und Kennwortsicherheit mittels integrierten Lösungen in Bereichen wie z.B. Daten-Verschlüsselung, Email-Verschlüsselung, Multi-Factor Authentication MFA, Information Rights Management IRM / Information Protection oder auch griffigen Kennwort-Richtlinien. Erst dann kann man von Datenschutz sprechen wenn auch effektiv die eigentliche Datensicherheit maximiert hat.

Je nach Branche / Funktion und damit allenfalls verbundener, erhöhter Sicherheits-Relevanz können auch bereits bei der Rekrutierung oder im Rahmen der Compliance und Regulation weitergehende Integritäts- oder Sensibilisierungs-Tests gemacht werden zur Erkennung und Beurteilung von firmen- oder projekt-relevanten Defiziten oder personenbezogenen Risiken.

Spezielles Augenmerk sollte auf die mobilen / externen Arbeitsplätze, Anwendungen und Geräte im z.B. Aussendienst, Niederlassungen oder HomeOffices gelegt werden mit geeigneten, proaktiven und monitored Services (z.B. vollautomatisierte, regelbasierte Verschlüsselung oder Datenklassifizierung) im Fokus einer integrierten Gesamt-Sicherheits-Lösung.

Zunehmend entstehen auch unterstützende Technologien auf Basis von künstlicher Intelligenz KI / artificial intelligence AI oder machine learning ML – dieses auch nötige „human-machine teaming“ (infolge bald erreichten Grenzen von „nur“ Technologie) eröffnet völlig neue Komplexitäts-Stufen und Sicherheits-Evolution im CyberSecurity-Bereich – aber leider auch auf Seite der Angreifer.

Die 100% Sicherheit wird es nie geben.
Jedoch kann die Technologie + die Prozesse + der Faktor Mensch (human-machine teaming) ein angemessenes Sicherheits-Schutz-Niveau von rund 99% in gemeinsamer Orchestrierung erreichen. Der restliche, nicht erreichbare Anteil ist und bleibt Bestandteil des (Rest)-Risiko-Managements.

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«Phishing Mail»
Unter dem Begriff Phishing versteht man Versuche, über gefälschte Webseiten, E-Mails oder Kurznachrichten an persönliche Daten eines Internet-Benutzers zu gelangen und damit Identitätsdiebstahl zu begehen. Ziel des Betrugs ist es, mit den erhaltenen Daten den entsprechenden Personen oder Firmen zu schaden. Es handelt sich dabei um eine Form des Social Engineering, bei dem die Gutgläubigkeit des Opfers ausgenutzt wird

«Social Engineering»
Clevere Manipulation der menschlichen Tendenz zum Vertrauen und dem darauf basierten (falschen) Verhalten). Beispiele: Telefonanrufe mit Vortäuschen und Erfragen von Kennwörtern / Bankkonten / sensitive Daten, Phishing Mail

“Multi-Factor Authentication”
Die Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) ist eine Methode der Computerzugriffskontrolle, bei der ein Benutzer nur dann Zugriff erhält, wenn mehrere Authentifizierungsmechanismen erfolgreich einem bestimmten Authentifizierungsmechanismus präsentiert werden – typischerweise mindestens zwei der folgenden Kategorien: Wissen (etwas, das sie kennen z.B. Kennwort) , Besitz (etwas, das sie haben z.B. Smartphone) und Inhärenz (etwas, das sie sind z.B. Emailidentität).

«CyberSecurity»
Cyber Security ist eine Sammlung von Richtlinien, Konzepten und Maßnahmen, um persönliche oder firmensensitive Daten zu schützen. „Cyber Security verbindet technische und organisatorische Aspekte, zum Beispiel Sicherheitssysteme, Prozessdefinitionen, Leitlinien oder Pflichtenhefte. Auch Schulungen zur Sensibilisierung von Mitarbeitern spielen eine wichtige Rolle.

Hybrid- und Multi-Cloud-Trends

Hybrid- und Multi-Cloud-Trends:

-Strategische «security minded» ICT-Planung und «security minded» ICT-Architecture, angelehnt an die Firmen- bzw. vorallem zugunsten der Digitalisierungs-Strategie zur «Business Model Maturity für growing expectations» und letztlich «data monetization» / «services brokerage»

Siehe auch: https://www.digitaldialog.swiss/de/dialog/security-minded-open-minded-innovation-and-digitalization

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– ICT-Gesamtarchitektur «best out of all clouds» / «services brokerage» / «everything as a service» bzw. intelligenter Orchestrierung von auch «hybrid-/multi-clouds» mit z.b. «microservices», «analytics», «containerization», «IoT», «bots», «machine learning», «artificial intelligence», «serverless computing», «cloud coding» / «software defined everything» / DevOps

Siehe auch: https://fridelonroad.files.wordpress.com/2016/06/holzbau-schweiz-ict-servicesmanagement-hybridcloud-04_hbch_201604_it.pdf

Und Referat an HSLU: (time is running… 2 Jahre her aber immer noch irgendwie passend 😉)

http://netclose.ch/web/wp-content/uploads/ct_Referat_HSLU-Solution_Brokerage-consumption_based_computing-best_out_of_all_clouds-SHORT-300915.pdf

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– «maximized» Automation und ICT-Transformation mit Ziel zu «minimized human interaction but maximized customer self service» und «optimization» / «cost management optimization» / «cloud intelligence»

Siehe auch : in Artikeln

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– Vom klassischen System- zum flexiblen, «scalable» Services-Management / Managed Services > Sourcing-Strategie

Siehe auch:
https://fridelonroad.wordpress.com/2015/06/07/evolving-from-system-management-to-services-management-with-best-out-of-all-clouds/

http://netclose.ch/web/wp-content/uploads/ct_Referat_HSLU-Solution_Brokerage-consumption_based_computing-best_out_of_all_clouds-SHORT-300915.pdf

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– Regulation, Compliance, Risk-Management und Assessment / Audit à Auseinandersetzung und «classification» / «regtech» ergibt Chancen gegen «ShadowIT» / «blind spots» und zugunsten «take back control» / «data lifecycle

Siehe auch:
https://fridelonroad.wordpress.com/2017/06/24/privacy-security-ch-dsg-ch-e-id-eu-dsgvo-eu-gdpr-all-for-the-best-privacy-by-design/

und: https://fridelonroad.wordpress.com/2014/05/18/ict-audit-und-controlling-innovationen-durch-risk-management-lizenzierungs-Audits/

– «multilayered» Cybersecurity-Strategie / Cloud Security und Massnahmen zur Vision «security by design», «privacy by design», «privacy by default», «regtech», und «full identity and rights management as a managed security service»» (derzeit auch speziell zu CH-DSG und EU-DSGVO / GDPR) mit dynamischen Audit-Zyklen / «incident response management» gegen die dynamischen Bedrohungslagen

Siehe auch:
https://www.mit-group.ch/onprem/ict-security-gesamt-sicherheit-braucht-eine-gesamt-sicht/Und auch mein ISACA.ch-Artikel https://fridelonroad.files.wordpress.com/2014/09/itm2014_09_isaca_03.pdf

Evolving from system management to services management with „best out of all clouds“

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Erst wenn “Licht” in die jahrelang dynamisch gewachsene <Schatten-Informatik>  (Shadow IT) gelangt, kann die befreite Basis und nötige Transformation entstehen für neue Geschäftsmodelle.

Jahrzehntelang mussten mangels echter Alternativen die Business-Prozess-/Anforderungen abgebildet werden mit lokalen ICT-Support-Prozessen und auch bis dato funktionierenden und stets als robustes “Rückgrat” fungierenden “best practices” basierten System-Umgebungen.
Viele Hypes und Trends in Bereichen wie “bring your own devices (byod)”, “new economy”, “cloud computing” und der stetig (längs überfälligen…) aufholenden Industriealisierung und Automatisierung in der ICT veränderten auch die seitens Mitarbeiter und Führungsebene angewachsenen Bedürfnisse im “Fokus des Nutzens versus Technologie”

ICT in den Führungsgremien – Innovation und Marketing in der ICT
Als eine weitere “disruptive” Entwicklung im fortwährenden Kampf der Diversifizierung im Mitbewerber-Markt war die Umkehr der Kräfteverhältnisse. Früher war die Basis von neuen halbwegs durchgängigen und umsetzbaren Prozesse und Produktion mit-gelegt worden seitens der damals zur Verfügung stehenden ICT-Lösungen. Seit längerer Zeit müssen sich geradezu umgekehrt die ICT-Support-Prozesse richten an den Anforderungen des dynamischen Marktumfeldes (z.B. time to market) und adaptierbaren Innovationen. Diese Paradigmawechsel hatte (zum Glück…) auch die Folge, dass ICT-KnowHow gefragt war in der Führungsebene für auch Themen wie IT-Strategie, Compliance, Risk.

(R)Evolution auch im ICT-KnowHow
Dieses ICT-KnowHow in der Führungsebene hat sich mittlerweile innert kurzer Zeit (und auch angetrieben durch die massivst laufend (r)evolutionierten  Cloud Services) ebenfalls bereits wieder verändert vom ursprünglich gegebenen eher technischen ICT-KnowHow zum nun eher services- und nutzungs-orientierten Prozess-KnowHow.
Im Fokus stehen zunehmend die Nutzungs-Aspekte, Anwender – und letztlich die Kunden -und entsprechend änderten sich die gesuchten Qualitäten von reinen Spezialisten zu Generalisten mit auch “nicht-technischen”, aber prozessualen Kenntnissen.

Take back control and then evolve … – hervor unter dem Pult und dann offen für die Welt
Die vielen “unter den Pulten” gewachsenen und auch gelagerten (…) ICT-Systeme sind in vielen Fällen selbstverständlich erweiterbar und kombinierbar mit/als Hybrid-Cloud-Services. Mittlerweile sich stark veränderte Marktbedürfnisse, “time to market”-Aspekte und auch die oben beschriebenen Anforderungen der Führung / Firmeninhaber / Aktionären machen es nicht einfacher, die vielfach sonst schon “eher blockierten” Systeme in der verlangten Zeit und Qualität zu transformieren.
Die lückenlose Transparenz und letztlich volle Kontrolle zurückzugewinnen – bei auch besser bewertbarem Risiko-Management – ist entsprechend und verständlicherweise teilweise verbunden, mit der schrittweisen Transformation auf zukunftsorientierte, budgetierbare und skalierbare Hybrid Cloud Services.

Betriebssicherheit (Safety) und Angriffssicherheit (Security) durch/in der Cloud
Unter dem Aspekt von z.B. “Schatten-Informatik (shadowIT)”, Anforderungen von “new economy”, Abhängigkeit von Mitarbeiter / KnowHow-Träger und entsprechenden Qualitätsaspekten und sich stark veränderten Bedrohungslage sind auch in diesen Aspekten die Anforderungen an die entsprechenden Prozesse und Systeme im Sicherheitsbereich und im Risk-Management-System hochkomplex geworden.
Diese Herausforderungen welche auch zunehmend getrieben sind durch Revisions-Stellen, Audits, Complianceanforderungen (z.B. DSG, DSGVO / GDPR) – und der mittlerweilen zunehmend wahrgenommenen Verantwortung auf Führungsebene – zeigen ebenfalls zu einem neuen Trend. Der Trend zur Ausfall-Risiko-Optimierung und Gewaltentrennung (Unabhängigkeit von “internen” Maschinen und “internen” Menschen) durch Nutzung von externen, orchestrierbaren Services in Bereichen wie Security, Systemredundanzen, Disaster Recovery Services, standortgetrenntes Backup, Monitoring und Alarmierung und auch Servicedesk as a Service.

Neue Freiheitsgrade und Potentiale durch Fokus auf orchestrierbare Services gegenüber kopf-abhängiges System-Management
Passend orchestrierte Hybrid Cloud Services und völlig neue (bisher nur erschwert erreichbare) Managed Services und dosierte Öffnung zur “new economy” / neue Geschäftsmodelle ermöglichen auch neue Fokussierungs-Möglichkeiten. Dadurch entsteht auch die Chance und Herausforderung, effizient “Licht in die Schatten-Informatik” zu bringen. Die Verlässlichkeit, Standard und Sicherheit der Analogie zum “Strom aus der Steckdose” oder des “Wasser aus dem Wasserhahn” ergibt auch in der ICT die Möglichkeit, sich auf die Nutzung oder «Genuss des Stroms oder Wassers» zu konzentrieren (eine Art Services Management).
Diese Analogie sollte und wird auch entsprechend immer mehr Einzug halten in den ICT-Umgebungen und mit-helfen, neue Konzentrationen zu ermöglichen auf gelieferten Services von hoch-standardisierten / spezialisierten Anbieter. Dieser reinen Nutzung im Gegensatz zu reiner selbstproduzierter, mitunter aufwändiger Technik mit teilweisen Defiziten in der Verfügbarkeit bzw. Lieferbedingungen (Wasser aus dem selbstgegrabenen Wasserloch ? und Strom produziert vom eigenen Dynamo ?)
Dadurch können die Kernkompetenzen und die internen Prozesse weiter optimiert und die dosierte Weiterentwicklung zu neu adaptierbaren Geschäftsmodellen vorangetrieben werden. Dies auch mit der Befreiung und Entlastung der bisher teilweise “blockierten” KnowHow-Trägern oder “festgefahrenen” Systemen mit bisher beschränkten Skalierung.

“best out of all clouds” und «Stand der Technik»
Um sich als Konsument im Dschungel der unterschiedlichsten und nicht immer vergleichbaren Angeboten zurechtzufinden braucht es z.B. Vergleichstests, Angebotsportale, erfahrene Berater oder aber Gesamtanbieter (Solution Brokers, Managed Services Anbieter) mit entsprechenden weitergehend unterstützenden Branchenerfahrungen und Referenzen. Solche erfahrene und auch offizielle zertifizierte Gesamtanbieter – welche dann auch als Gesamtansprechpartner (single point of contact) sämtliche Herausforderungen abdecken, Probleme beheben und vorallem die besten Lösungen finden – haben sich über Jahre und aus eigenen Erfahrungen / entsprechendem Branchenwissen, die am besten orchestrierbaren und bestens bewährten Services aufgebaut. Da solche Gesamtanbieter teilweise dann auch über die entsprechenden zertifizierten Kompetenzen und spezielle Support-Verträge mit den Services-Lieferanten, haben profitiert der Kunde zusätzlich. Dieses “unbezahlbare” und aber für Kunden mittlerweile nutzbare Wissen, Skalierung und letztlich Vorteil gegenüber Mitbewerbern stellt den Anspruch sicher, dass die Endlösung wirklich basiert auf den maximalst bewährten, standardisierten und automatisierten “Managed Cloud Services” mit dynamischem Fokus auf «Stand der Technik». Durch genau solche auf “best out of all clouds” basierten Lösungen bleibt die Lösung standardisierbar, skalierbar, beherrschbar und letztlich auch unabhängig von den Anbietern. Aufgrund dieser zukunftsorientierten Nutzung entsteht eine nachhaltige Lösung mit fortwährenden Bestreben zum «Stand der Technik» und Einhalten von Compliance Anforderungen wie z.B. DSG, DSGVO / GDPR.

“Innovativ mit-denken, qualitativ handeln”
Dieser auf den ersten Blick einfach aussehende Idee, Anspruch und denkbare Anforderung für eine normale Weiterentwicklung von Prozessen oder Geschäftsideen funktionieren eben nur wenn man sich von möglichst vielen unterstützenden Themen (wie eben Wasser, Strom, Cloud…) entlasten und sich befreit, ungestört konzentrieren kann auf den «Reifegrad des eigenen Geschäftsmodells».

Change und Innovations Management inklusive
Viele solche Projekte gehen mitunter viel weiter und je nach Erfahrungen des gewählten Service Providers kann dieser den Kunden auch weitergehender beraten und begleiten. Weitergehend eben als nur die einmalige Planung, Migration und Betrieb der orchestrierten Cloud-Lösung sondern viel mehr auch im nötigen Change Management, Nutzungsoptimierung, Bewertung und Weiterentwicklung von adaptierbaren Innovationen oder Aufbau von neuen Basen für neue Geschäftsmodellen.

Zu guter letzt und wiederkehrend… Training, Befähigung und Weiterentwicklung
Bekanntlicherweise wird nur jeweils ein Bruchteil der effizienzsteigernden Features genutzt. Es ist lohnenswert durch eine fortwährende Nutzungsoptimierung, die enthaltenen, mit-lizenzierten Features mittels entsprechenden Lösungs-Demonstrationen und darauf aufbauenden Trainings und “best practices”-Workshops, diese Zusatz-Nutzen-Aspekte zugänglich zu machen. Die laufenden Services- / Features-Weiterentwicklungen können dann auch einfacher / kontinuierlich in der eigenen Weiterentwicklung / Effizienzsteigerung der Organisation nach-geschult und integriert werden.
Letztlich führen solche Werkzeuge / Möglichkeiten / Effizienzsteigerungen mitunter auch zur Optimierung und Unterstützung der Arbeitgeber-Attraktivität und Mitarbeiter-Motivation.

Adaptierte Innovation und Evolving in der Bauindustrie-Informatik

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Der Wandlungsdruck in allen Business-Prozessen (z.B. heruntergebrochen auch in der Planungs-/Büro-Automatisation) aufgrund aktuellen und künftigen Anforderungen und Potentialen des Marktes, Auftraggeber, Mitbewerber, Regulatorieren setzen unteranderem auch die maximal effizient funktionierenden Hilfsmittel (z.B. passend orchestrierte ICT- / Cloud-Services) voraus.

Trends wie Mobility, Cloud (z.B. „People centric ICT“), Information (Stichworte BIM, Datenaustausch, GIS, BigData, IoT, App Economy, Baudigitalisierung) Social (Stichworte z.B. Outputs / Impacts laufend „liken“ und bewerten von Akteuren und an z.B. Mitarbeiter-Gesprächen miteinbeziehen) werden weitere Impacts auf „digital economy“ bzw. neue Business-Modelle im ganzen Planungs- und Bau-Prozess mit-prägen.

Die Unternehmen brauchen zunehmend eine durch Spezialisten passend orchestrierte „Insel der Ordnung“ in einer chaotisch dynamischen und dauer-hypenden Cloud-Welt. Traditionelle, auch interne ICT-Services und Ansätze stossen hierbei immer mehr (oder schon länger …) an ihre Grenzen.

Dass dabei sich immer mehr eine „Maxime der Spezialisierung auf die Kernkompetenzen“ die Gesamtdienstleistung auf mehrere hochspezialisierte Dienstleister (z.B. Partner, Subunternehmer) oder Services (z.B. „best out of all clouds“) stützt und nicht mehr alles alleine beherrscht werden kann (Nutzungs-Fokus versus Eigenbetriebs-Fokus, make or buy) kristallisiert sich immer mehr heraus.

Bei vielen Organisationen werden (müssen…) intern, nachvollziehbare und verständlich auch so dynamisch gewachsene Schatten-Informatik-Umgebungen zukunfts-ausgerichtet re-organisiert zugunsten der nötigen Optimierung, Transparenz, Transformation, Risiko-Management, Safety/Security und letztlich mitunter auch Chance der Rückgewinnung von Kontrolle und Vertrauen seitens der dafür verantwortlichen Führungsebene.

Die Daten-Intensität / -Dichte und Weiterentwicklungen in den Bereichen der innovativen Co-Information-Worker-Arbeitsmodelle und (Cloud)-Technologien fordern auch die Arbeitgeber, deren eingesetzten ICT-Services (und in Zukunft zunehmend auch „machine learning based“ unterstütztem Informations-Management) bezüglich deren Arbeitnehmer-Attraktivität und „war for talents“ (eine der massgebenden Zukunftsaufgaben der Unternehmen). Dieser Krieg um die besten bzw. passendsten Mitarbeiter wird auch im Bereich des HRM geprägt sein von dynamischer Individualität (als Megatrend), flexiblem Freiheitsgrad und komplexer Vereinbarkeit.

Ein Unternehmen beherbergt letztlich die Mitarbeiter welches es verdient (das beruht theoretisch auf Gegenseitigkeit… theoretisch). Ein Mitarbeiter welcher hierbei mit den besten Strategien, Prozessen, Services, Technologien, Apps, Pocket-Office, Dashboards, Reportings unterstützt wird und dabei weniger Reibungsverluste infolge z.B. ineffizienter / arbeitszeit-verschwenderischen Arbeitsweise zu beklagen hat wird besser an den gemeinsamen Firmen- und Projekt-Zielen mittragen können und dies letztlich motivierter auch wollen…
Unternehmen bzw. deren bereitgestellten Services könnten es schaffen, die künftige Arbeit als eine Art in allen Belangen „optimiertes Konsumerlebnis“ zu erleben. Dieses „Konsumerlebnis“ könnte es (leider…) auch schaffen in dosierter und zielgruppen-basierter Form, die teilweise digitalen Abstinenzler (z.B. in Freizeit oder generell) zu erreichen.

Ein mitunter dadurch entstehender gemeinsamer Willen und Bereitschaft entsprechende Wissens- und KnowHow-Transfer-Gemeinschaften intern und bei Bedarf auch extern (z.B. mittels andockbare Schnittstellen, Services, Collaboration, Apps, Selfservices) zu bilden kann zusätzlich helfen die Kosten zu reduzieren und letztlich die Personen-/Wissensträger-Abhängigkeiten zu optimieren.

Es kann eine völlig neue Innovations-Fähigkeit und auch Service-Qualität des Unternehmens entstehen welche wiederum die vorausgesetzte Basis ermöglicht für künftige, immer flexibler werdende Arbeitsgemeinschaften in der digitalisierteren Bauindustrie.

Die schon länger bekannte Forderung nach der geräte- und standort-unabhängige Arbeitsweise (auch bring your own device / bring your own desaster … byod) – nämlich genau „hier und jetzt“ bzw. wenn das beste Arbeits-Ergebnis erzielt werden kann – wird noch weitere Ausprägungen in einer 7x24h-Information-Worker-Gesellschaft mit sich bringen und dadurch Bereiche wie wiederum Safety (Betriebs-Sicherheit, Verfügbarkeit) und Security (Angriffs-Sicherheit, Datenschutz) weiter fordern.

Aufgabenfelder, Massnahmen:

– ICT-Strategie, ICT-Planung, ICT-Risk, ICT-Transformation, ICT-Innovation angelehnt und zur Unterstützung der Firmen-Strategie thematisieren in z.B. Workshops, Weiterbildung

– Anwendungs-spezifische Workshops, Kurse, Webcasts fuer optimerbare Büro-Automatisation, Planungs-Prozesse (PP) mittels best practises von denkbar „KnowHow-transfer-bereiten“ und sich weiterentwickelten Vorzeige-Organisationen (Wissens-Community-Gedanke)

– Zukunfts- und Ideen- / Impuls-Workshops für Aufzeigen, Erkennen und gar Adaptieren von aktuellen oder zukünftigen Trends

the „always ONline“ knowledge worker, supported by board, Big Data and IoT

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People Centric ICT als Basis für die digitale Transformation
In Zukunft werden in ICT-nahen Berufen und Ausbildungen immer mehr Fähigkeiten benötigt, bei welchen der Mensch als seitens von Maschinen supportetem Anwender (People Centric ICT) im Mittelpunkt der angestrebten digitalen Transformation steht.
Die People centric ICT muss aber auch weiterentwickelt werden in Bereichen wie effizientere Collaboration (z.B. Ergänzung und Reduktion vom klassischem Email mit anderen Plattformen oder „machine learning“ Support-Prozessen) und auch optimierten Workplaces / Büroarchitektur (z.B. Massnahmen zur weiteren Reduktion von Ablenkungen und Optimierung der Arbeits-Konzentration, friendlyworkplaces) und Gesundheitsmanagement generell (z.B. Stressprävention, Fit at Work, Absenzenmanagement, Work-Life-Balance bzw. Online-Offline-Balance)
siehe auch: https://fridelonroad.wordpress.com/2014/07/02/ict-offline-ein-ding-der-unmoglichkeit/

War for talents + war against Brain-Drain – Austausch von high potentials
Solches Expertenwissen – kombiniert mit dem Lösungs-, Anwender- und User Experience-Fokus – ist jetzt schon rar und könnte noch akzentuiert schwieriger werden zu rekrutieren.
Die Arbeitgeber-Attraktivität bzw. Beliebtheitsgrad von solchen „digitalisierten Unternehmen“ wird zunehmend wichtig und seitens der Firmenstrategie angestrebt werden müssen.
Der „war for talents“ verlangt demnach auch einiges ab vom Arbeitgeber, Personalentwicklung in Bezug auf eine möglichst tiefe Mitarbeiter-Fluktuation und kleinstmöglichem KnowHow-Brain-Drain in solchen zunehmend firmenvitalen und „zu schonenden“ Schlüsselpositionen als beschränkte Ressourcen.
Dabei sind auch wir als politische und wirtschaftliche Mitglieder in einem demokratischen System, als Staaten und einem (Binnen)Markt gemahnt und gar in der Pflicht dafür besorgt zu sein, dass wir uns nicht abwenden oder isolieren von einem potentiellen und letztlich gewinnbringenden Austausch von solchen „high potentials“ mit irgendwelchen Initiativen oder regulatorischen Bestimmungen.
Diese beschränkten Ressourcen bedürfen auch weitere Unterstützungen in den Firmen mittels einer völlig neuen Form von Sparring und auch Gesundheitsmanagement / Work-Life-Balance (Gesundheit bringt mehr Leistung).
siehe auch: https://fridelonroad.wordpress.com/2014/07/02/ict-offline-ein-ding-der-unmoglichkeit/

Orchestrator als digitaler Lotse auf Führungsebene für den maximalen Business-Support durch ICT
Damit viele solche Herausforderungen und deren Auswirkungen in der „Transformation zur digitalen Economy und digitalen Gesellschaft“ beherrschbar bleiben braucht es auch auf der Führungsebene auf Stufe der Vorgesetzten, Geschäftsführung und Verwaltungsräten entsprechende Innovationen.
Eine Art Chef oder besser gesagt intelligent agierender Orchestrator für „das Digitale“ (CDO – Chief Digital Officer) in einer Organisation kann und wird mitentscheidend sein für den nachhaltigen Erfolg und Innovationskraft in der immer kompetetiver werdenden Mitbewerberschaft und eben diesem Umbau (geleitet durch einen digitalen Bauleiter) auf ein transformiertes Geschäftsmodell.
Diese vielfältige Querschnittsaufgabe kann mitunter auch abteilungsübergreifendes (Teil)Wissen voraussetzen und bedarf auch an einem hohen Mass an Change Management Fähigkeiten und Mindset eines Generalisten.
Eine solchen „Bauleiter für das Digitale“ sollte auch Erfahrungen oder Affinitäten haben in den Bereichen Technologien, Leadership, Marketing, Verkauf, Personal, Kundenbetreuung mitbringen damit die Betroffenen überzeugend und nachhaltig begeistert werden können zu „mitbrennenden“ Beteiligten.
Dabei muss sich nicht die Frage gestellt werden ob nun dieser „Chef für das Digitale“ eine wichtigere Rolle hat in der Firmenführung sondern viel mehr um die Frage wie kooperative die einzelnen CxO an diesen gemeinsamen Zielen zusammenarbeiten und entsprechende Projekte und Budget sprechen.
siehe auch: https://fridelonroad.wordpress.com/2014/09/26/ceo-cfo-cmo-gegen-oder-mit-cio-hauptsache-business-prozess-support-durch-ict/

Vorsprung durch Knowledge Workers, Wissen, Transformation und Innovation
Ein befähigter und nachhaltig begeisterter Knowledge Worker, ausgestattet mit den besten Werkzeugen (best of all) und unterstützt mit den besten Supportprozessen (z.B. ICT, HRM, Board) kann durchaus matchentscheidend sein ein einem digitalisierten Geschäftsmodell durch Transformationen und Innovationen.
Damit diese beschränkten, menschlichen Ressourcen sehr gezielt und effektiv eingesetzt werden können bedarf es zunehmend Unterstützungen von Technologien / Ansätzen wie z.B. Mobility, Cloud, Mobile Apps, neuer Bedienungskonzepte, Machine Learning, Big Data, Internet of things (IoT) und letztlich „kontextual basierte smart digital assistants“ je nach Aufgabenbereich.
Wie weit ein solches dann auch „Human Interface“ gehen kann – siehe auch:
https://fridelonroad.wordpress.com/2014/10/31/wearables-human-interface-potential-future-and-war-for-tracked-untrusted-wellillness/

Digital Assistant versus Human Assistent – big data as a new co-worker ?
Wie weit ein Mitarbeiter als persönlicher Assistent sinnvoll und effektiv unterstützt oder gar ersetzt werden kann ist natürlich auch abhängig von der Aufgabe und Funktion des Mitarbeiters oder Ziele des jeweiligen Projektes.
Trotzdem wird in den künftigen Ansätzen von Big Data, Machine Learning, IoT immer mehr an Fleissarbeit, Vorarbeiten, Informationsaufbereitungen, (Vor)Auswertungen, Trends, Berechenbarkeit (auch Arbeitszeit- und Leistungs-Erfassung… falls diese dann überhaupt noch den gleichen Stellenwert haben werden …) – und letztlich Human Assistant – sinnvoll ergänzt oder gar ersetzt werden können. Big Data – mit allen den immer mehr nutzbaren Potentialen – könnte eine Art „super digital assistant“ werden.
siehe auch: https://fridelonroad.wordpress.com/2014/07/06/big-data-better-data-or-not/

Digitalisierung jedes Geschäftsmodelles digitalisiert auch Prozesse und Mitarbeiter
Letztlich setzt die Digitalisierung eine Unmenge an Daten, daraus extrahierten nutzbaren Informationen und Herausforderungen an Informations-Management-Prozessen voraus welche einen neuen Typus von (r)evolutioniertem Mindset in den Organisationen voraussetzt.
Dabei scheint mir besonders ein differenzierendes Merkmal entscheidend zu werden:  Die Bereitschaft und Fähigkeit den neuen Rohstoff des Wissens und Informationen auch pro-aktiv zu teilen und dadurch weiterzuentwicklen – „share to evolve“
Es werden neue Karriere-Pfade – eine Art „big data career“ – ermöglicht werden für Knowledge Workers mit den besten Fähigkeiten aus diesen Tools, neuen darauf ausgerichteten internen oder externen Ausbildungen mehr als andere zu extrahieren als neue Fachexperten im Bereich Information Management.
Es liegt auf der Hand, dass in dieser volldigitalisierten Welt immer wieder auch die Gesamt-Sicherheits-Aspekte (Betriebs-Sicherheit und Angriffs-Sicherheit) betrachtet werden müssen damit ein Vorfall oder Ausfall (Stichwort Black Out) nicht ein ganzes System – oder einen einzelnen Knowledge Worker – zum Wanken oder Fallen bringen kann.
siehe auch: https://fridelonroad.wordpress.com/2014/10/09/99-sicherheit-mensch-prozesse-technologie-risk-management/
oder
https://fridelonroad.wordpress.com/2014/10/27/kommentar-digitale-transformation-innere-betriebssicherheit-versus-externe-angriffssicherheit/